Proces transformacji okiem facylitatorów

Jeden z naszych klientów z branży healthcare poprosił nas o pomoc w poprowadzeniu spotkania dla wyższej kadry menedżerskiej. Potrzeba ta pojawiła się w związku z planowaną zmianą organizacyjną. Sprawa była pilna i jednocześnie bardzo dynamiczna. Nim pojawiliśmy się w siedzibie klienta, kilkukrotnie dostosowywaliśmy nasze podejście tak, aby jak najefektywniej wykorzystać czas, jaki mieliśmy do dyspozycji. Ostatecznie podjęliśmy decyzję o wykorzystaniu facylitacji.

Facylitacja

Według International Association of Facilitators facylitacja jest „sztuką wspierania grupy we wspólnym myśleniu, analizowaniu dostępnych opcji i podejmowaniu decyzji. Facylitator projektuje proces i kieruje jego przebiegiem tak, aby uczestnicy mogli skupić się na swoich pomysłach, relacjach oraz wypracowywanych rezultatach.” [tłumaczenie własne][i] Uznany psycholog organizacyjny Roger Schwarz dodaje, że osoba prowadząca ten proces powinna być neutralna merytorycznie i nie mieć władzy decyzyjnej.[ii] Z kolei my lubimy myśleć o facylitatorach jak o strażnikach procesu, których celem jest wspieranie uczestników w dochodzeniu do własnych wniosków, a nie dostarczanie gotowych rozwiązań (to domena konsultantów, którymi oczywiście też bywamy, pod warunkiem, że zachodzi taka potrzeba). Z połączenia tych ujęć wyłania się obraz facylitacji jako pomocy grupie w osiągnięciu zakładanych przez nią celów przy wykorzystywaniu zasobów, które grupa już posiada.

Zacznij od wskazania celu

Pierwszym krokiem podczas ustalania kontraktu i zasad pracy było przedstawienie celu spotkania. To kluczowy element facylitacji. Uczestnicy muszą wiedzieć, do czego ma doprowadzić proces, w którym biorą udział. Daje im to poczucie osadzenia w danym miejscu i czasie, jak również zwiększa motywację do pracy podczas spotkania. Na długo przed wejściem na salę ustaliliśmy ze sponsorem cel warsztatów. To on stanowi punkt wyjścia do zaprojektowania całego przebiegu procesu. Determinuje, z jakich narzędzi skorzystamy jako facylitatorzy i jaką strukturę z nich zbudujemy. Inaczej pracujemy, gdy celem jest opracowanie misji i wizji firmy, a inaczej, gdy trzeba rozwiązać konkretny konflikt w organizacji. W przypadku tego klienta wiedzieliśmy, że musimy wykorzystać kilka podejść, by skutecznie pomóc mu w przygotowaniu się do wdrożenia nadchodzących zmian.

Diamentowe soczewki

Jednym z modeli wykorzystywanych w facylitacji jest Diament Partycypacyjnego Podejmowania Decyzji[iii]. Twórcy modelu, Sam Kaner i jego zespół, opisują drogę, jaką przy wsparciu facylitatora przechodzi grupa od status quo do wspólnej realizacji celu. Narzędzie sprawdzi się zarówno przy procesach rozciągniętych na wiele tygodni jak i takich, które mają zamknąć się w kilka godzin (jak w przypadku naszego klienta). Model zakłada przejście od:

• fazy dywergencji - badanie i przegląd obecnej sytuacji, wyrażanie swoich poglądów, eksploracja możliwości i poszukiwanie niestandardowych pomysłów,
• poprzez fazę „jęku” („groan zone”) - wypracowanie wspólnych dla grupy ram rozumienia poprzez tworzenie wspólnego kontekstu czy wzmacnianie relacji,
• do fazy konwergencji - analiza dostępnych możliwości i zawężanie wyboru z uwzględnieniem zasady inkluzywności, twórczych przeformułowań oraz wzmacniania dobrych pomysłów.

Na początku warsztatów poprosiliśmy uczestników o ocenę czterech soczewek organizacyjnych, które wcześniej zdefiniowaliśmy jako te obszary, które są najbardziej powiązane z planowaną zmianą. Narzucenie granic, w których porusza się grupa też jest ważne dla sprawnego panowania nad procesem. Zbyt duża dowolność sprawiłaby, że faza dywergencyjna rozszerzyłaby się na tyle, że trudno byłoby opracować wspólne ramy rozumienia w fazie „jęku” a tym samym o wiele trudniej byłoby dokonać selekcji odpowiednich działań w strefie konwergencji.

1-2-4-All

Uczestnicy dokonywali oceny poszczególnych soczewek samodzielnie wykorzystując do tego kolorowe karteczki samoprzylepne. Miało to na celu lepsze ukazanie ewentualnych różnic we wszystkich przyznanych notach. Wizualizacja to ważne narzędzie w rękach facylitatorów. Dzięki niemu grupa może nie tylko budować wspólny obraz, ale dosłownie mieć przed oczami stan, w którym się aktualnie znajdują. Pomaga to też unikać błędnych interpretacji i niezrozumienia.

Skorzystaliśmy również z rozwiązania inspirowanego strukturą 1-2-4-All[iv], dostosowując jej przebieg do liczby uczestników i warunków spotkania Zakłada ona, że praca stopniowo przechodzi od samodzielnych działań, poprzez grupowe a na pełnej partycypacji wszystkich członków grupy kończąc. Buduje to większe zanurzenie w proces a tym samym większe zaangażowanie w dotarcie do celu. Po omówieniu pierwszego ćwiczenia połączyliśmy menedżerów w cztery zespoły. Każdy zespół został przypisany do jednej soczewki. Celem była identyfikacja i analiza głównych źródeł/przyczyn obecnej sytuacji w danym obszarze.

Wspólne rozumienie

Omówienie efektów pracy poszczególnych zespołów znalazło się już w kolejnej fazie Diamentu Partycypacyjnego Podejmowania Decyzji. Uczestnicy mieli okazję przedstawić nie tylko swoje spostrzeżenia, ale i zobaczyć jak do tego zadania podeszli inni. Część osób dzieliła się konkretnymi przykładami ze swojej pracy. Inni menedżerowie znajdowali w tym inspirację do opowiedzenia o podobnych sytuacjach w swoich działach. To zrodziło szereg dyskusji, refleksji i prób szukania wspólnych mianowników. I właśnie to jest siłą napędową fazy „jęku”, która, choć może niefortunnie nazwana, to z pewnością jest wartościowa i pomocna w przejściu do analizy i zawężania rozważań w ostatniej fazie procesu.

Zbuduj Zepsuj Napraw

Kolejnym zadaniem zespołów, które pozostały w niezmienionych składach, było przygotowanie opisu zmiany, jaką organizacja planuje wdrożyć. Uczestnicy mieli opisać wizję zmiany (co chcą osiągnąć), zidentyfikować interesariuszy (kto będzie zaangażowany, kto może być przeciwny) oraz przygotować ogólny plan działania (jakie kroki muszą podjąć by wdrożyć wizję zmiany). To pierwszy krok w kolejnym narzędziu, z którego często korzystamy: Zbuduj–Zepsuj–Napraw[v]. Służy ono do zwiększenia odporności pomysłów i rozwiązań na zagrożenia wynikające z pośpiechu, braku szerszego spojrzenia czy obawy przed informacją zwrotną. Ideą tego narzędzia jest naprzemienna praca nad tworzeniem rozwiązania, burzeniem go w postaci wskazywania słabych stron związanych z koncepcją wdrożenia i odbudowywaniem pomysłu w taki sposób, aby pozbyć się problemów opisanych przez poprzedników. Podczas prowadzonych przez nas warsztatów rotowały całe zespoły. Dzięki temu wiedza o danym pomyśle na zmianę nie zostawała w ramach kilku osób, lecz stawała się częścią grupy.

Na koniec wszyscy uczestnicy zapoznali się z „lotu ptaka” z efektami wszystkich zadań i wspólnie omówiliśmy, które z pomysłów nadają się do dalszej pracy i wdrożenia w realnym środowisku pracy.

Co po facylitacji?

Warsztaty dobiegły końca. Każdy z uczestników wrócił do swoich zajęć i wyzwań. My jako facylitatorzy wyszliśmy z ról, zebraliśmy materiały do digitalizacji i napisania raportu. Jednak sama transformacja, jaka czeka na naszego klienta, dopiero się rozpoczyna. Być może potrzebne będą kolejne warsztaty facylitowane, a może konsultacje lub szkolenie? Każda z tych form ma swoją specyfikę, narzędzia i sposób budowania struktury spotkania. Jednak każda z nich może pomóc w lepszym wdrażaniu zmian organizacyjnych i każdą z nich możemy zaproponować jako wsparcie. Być może także dla Twojej firmy?

‍
Bibliografia

[I] International Association of Facilitators. "About Facilitation." IAF World, https://iaf-world.org/about-facilitation/. (dostęp: 10.10.2026).

[II] Schwarz, Roger. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches. 2nd ed., Jossey-Bass, 2002.

[III] Kaner, Sam, et al. Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. 3rd ed., Jossey-Bass, 2014.

[IV] Lipmanowicz, Henri, and Keith McCandless. „1-2-4-All.” Liberating Structures, https://www.liberatingstructures.com/1-2-4-all/ (dostęp: 11.10.2026).

[V] Czarny, Rafał, Agnieszka Chrząszcz, and Michał Eromin. DT Method: Design Thinking Basics: An Introduction to the DTMethod. TSO (The Stationery Office), 2023, rozdz. 6.3.1 „Build-Break-Repair”. Narzędzie zostało poznane przez autora artykułu podczas certyfikowanego szkolenia DTMethod.