Superwizja w rolach coacha, mentora i menedżera

Automatyzmy, wypracowane schematy i nawykowe działania zazwyczaj działają na korzyść specjalistów. Wykorzystują oni swoją szeroką wiedzę i doświadczenie, by działać sprawnie i powtarzalnie. Skrócenie procesu decyzyjnego często pozwala działać efektywniej. Jednak zawodowa rutyna bywa zgubna. Może utrwalać niektóre błędne zachowania w stylu „zawsze nam się to sprawdzało, więc nie ma co się nad tym zastanawiać” a samo posiadanie doświadczenia nie gwarantuje rozwoju. Dodatkowo wyzwanie pojawia się w sytuacji zetknięcia z czymś nowym i niespodziewanym. Niepewność, niejednoznaczność i przede wszystkim zmienność, w jakiej przyszło dziś funkcjonować specjalistom wymusza na nich odkrycie w sobie refleksyjnego praktyka.

‍

Refleksyjny praktyk

Pojęcie to zostało ukute przez Donalda Schöna. Zwracał on uwagę, że profesjonaliści nie polegają wyłącznie na stosowaniu poznanych wcześniej metod czy procedur. Zwłaszcza w sytuacji, z którą stykają się po raz pierwszy np. gdy rezultat różni się od przewidywanego, gdy pojawiają się nowe informacje lub sytuacja rozwija się w nieoczekiwanym kierunku. Właśnie wtedy uruchamia się tzw. reflection-in-action, czyli refleksja w działaniu (Schön, 1983). Polega ona na analizie tego, co dzieje się w danym momencie, kwestionowaniu własnych założeń, zmianie sposobu rozumienia problemu i podejmowaniu kolejnych działań w oparciu o eksperymenty.

Drugim elementem tego modelu, szczególnie istotnym z perspektywy długofalowego rozwoju praktyków, jest tzw. reflection-on-action, czyli refleksja, która przychodzi po zakończeniu działania (Schön, 1987). Jej celem nie jest rozwiązanie bieżącego problemu, lecz zrozumienie przebiegu własnego działania. Refleksyjny praktyk odtwarza wówczas przebieg zdarzeń, zastanawia się jakie przesłanki wpłynęły na podjętą decyzję, weryfikuje, które założenia okazały się trafne, a które z nich należy zmodyfikować oraz czego nauczył się dzięki doświadczeniu.

Reflection-on-action ma szczególne znaczenie dla superwizji. Tworzy ona bowiem przestrzeń do świadomego powrotu do zakończonych sytuacji, rozmów lub decyzji zawodowych. Przy wsparciu superwizora specjalista może nie tylko odtworzyć przebieg własnych działań, lecz również ujawnić swoje ukryte przekonania, schematy i sposoby podejmowania decyzji, których nie był świadomy w trakcie samego działania.

‍

Jak rozumieć superwizję?

Na początku swojej zawodowej kariery pracowałem na stanowisku superwizora centrum CATI (forma zdalnych wywiadów telefoniczny wspomaganych komputerowo). Do moich podstawowych obowiązków oprócz rekrutacji i prowadzenia szkoleń, należało czuwanie nad przebiegiem rozmów, które prowadzili ankieterzy w ramach badań. Weryfikowałem jak długo trwały wywiady, z jakim nastawieniem podchodzili do respondentów czy jak często korzystali z przerw na papierosa. Kontrolowałem i rozliczałem zatem ich pracę i to w bardzo bezpośredni sposób. I choć zawsze starałem się zachowywać w stosunku do nich fair, to z perspektywy czasu przyznaję, że bliżej mi było do folwarcznego zarządcy niż przywódcy służebnego. I choć dziś superwizja wciąż utożsamiana jest przez niektórych z kontrolą, audytem czy oceną kompetencji to jest czymś zgoła odmiennym. Zgodnie z definicją EMCC jest to: „bezpieczna przestrzeń do refleksyjnego dialogu z praktykującym superwizorem, wspierająca praktykę, rozwój i dobrostan superwizowanego”. Jak zatem widać jest wsparciem w uczeniu się i oznaką profesjonalizmu w pracy specjalistów. Jednak czy każdy praktyk może z niej korzystać?

‍

Co łączy coacha, mentora i menedżera?

By odpowiedzieć na to pytanie przyjrzyjmy się kluczowym cechom każdej z ról.

Coach:

• prowadzi proces rozwojowy oparty na partnerstwie z klientem

(International Coaching Federation, 2021a);

• wspiera klienta w zwiększaniu świadomości i samodzielnym znajdowaniu rozwiązań

(International Coaching Federation, 2021b);

• odpowiada za jakość procesu coachingowego, a nie za podejmowanie decyzji za klienta

(International Coaching Federation, 2021a; European Mentoring and Coaching Council, 2020);

• wykorzystuje pytania, aktywne słuchanie i refleksję jako podstawowe narzędzia pracy

(International Coaching Federation, 2021b);

• dba o rozwój własnego warsztatu oraz przestrzeganie standardów etycznych

(European Mentoring and Coaching Council, 2021; International Coaching Federation, 2021b).

‍

Z kolei mentor:

• wspiera rozwój drugiej osoby, wykorzystując własną wiedzę i doświadczenie

(Kram, 1985; European Mentoring and Coaching Council, 2020);

• pomaga rozwijać kompetencje i lepiej odnajdywać się w środowisku zawodowym

(Kram, 1985);

• może dzielić się wskazówkami, przykładami i własną perspektywą

(Kram, 1985; European Mentoring and Coaching Council, 2020);

• buduje długofalową relację opartą na zaufaniu i rozwoju

(European Mentoring and Coaching Council, 2020; European Mentoring and Coaching Council, 2021);

• wspiera autonomię mentee i jego odpowiedzialność za własny rozwój

(European Mentoring and Coaching Council, 2020; European Mentoring and Coaching Council, 2021).

‍

Menedżer zaś:

• osiąga cele organizacji poprzez pracę z ludźmi

(Mintzberg, 1973; Drucker, 1954);

• podejmuje decyzje dotyczące zespołu, organizacji pracy i wykorzystania zasobów

(Mintzberg, 1973);

• pełni role interpersonalne, informacyjne i decyzyjne

(Mintzberg, 1973);

• rozwija pracowników oraz buduje warunki sprzyjające osiąganiu wyników

(Drucker, 1954; Kotter, 1990);

• funkcjonuje w środowisku wysokiej odpowiedzialności, zmienności i niejednoznaczności, łącząc potrzeby ludzi z celami organizacji

(Mintzberg, 2004; Kotter, 1990).

‍

Z pewnością da się zauważyć wspólny mianownik wymienionych cech. Każda z opisanych ról interpretuje dane sytuacje, podejmuje decyzje i wpływa na innych w swoim otoczeniu zawodowym. Są oczywiście przypadki, w których dana osoba czerpie inspiracje czy całe wzorce z innych ról. Możemy mieć wówczas do czynienia na przykład z liderem, który rozumie wielowątkowość swojej pracy z zespołem i korzysta z dokonań coachingu czy mentoringu. Z drugiej strony pełniąc daną rolę można nie dostrzegać jej ograniczeń. I to właśnie z tego powodu wszystkie trzy role mogą z powodzeniem korzystać z superwizji, choć jej przebieg będzie wyglądał nieco inaczej. Skoro każda z tych ról wiąże się z podejmowaniem decyzji, odpowiedzialnością za innych oraz koniecznością ciągłego uczenia się, warto przyjrzeć się temu, w jaki sposób superwizja wspiera profesjonalistów w codziennej praktyce.

‍

Co może dać superwizja?

Brigid Proctor, jedna z najbardziej wpływowych autorek zajmujących się superwizją, opisała trzy podstawowe funkcje tego procesu (Cutcliffe, Butterworth, Proctor, 2001):

• Normatywną
• Rozwojową/Formacyjną
• Wspierającą/Restauratywną

‍

Choć sam model powstał na gruncie superwizji w zawodach pomocowych, z powodzeniem znajduje zastosowanie dziś również w coachingu, mentoringu i coraz częściej w rozwoju liderów oraz menedżerów. Funkcje te wzajemnie się uzupełniają i razem tworzą ramy profesjonalnej refleksji nad własną praktyką.

Funkcja normatywna

Koncentruje się na jakości wykonywanej pracy, odpowiedzialności zawodowej oraz standardach etycznych. Pomaga przyjrzeć się temu, czy sposób działania pozostaje zgodny z rolą zawodową, przyjętymi zasadami oraz oczekiwaniami wobec danej profesji. Nie chodzi o kontrolowanie profesjonalisty, a o wspólne przyglądanie się standardom pracy.

‍

Pomocne pytania podczas superwizji:

• Czy nie przekraczam granic swojej roli?
• Czy moje decyzje są etyczne?
• Czy działam zgodnie ze standardami swojej profesji?

‍

Funkcja rozwojowa/formacyjna

To najczęściej kojarzona funkcja superwizji. Jej celem jest poszerzanie kompetencji, rozwijanie refleksyjności oraz uczenie się na podstawie własnych doświadczeń. Nie chodzi wyłącznie o zdobywanie nowych narzędzi, ale przede wszystkim o lepsze rozumienie własnego sposobu działania.

Pytania, które mogą się przydać podczas superwizji:

• Czego nauczyła mnie ta sytuacja?
• Jakie inne możliwości działania miałem?
• Jakie schematy kierowały moimi decyzjami?

‍

To właśnie z tą funkcją najlepiej łączy się koncepcja refleksyjnego praktyka Donalda Schöna.

Funkcja wspierająca/restauratywna

Praca z ludźmi wiąże się z odpowiedzialnością, napięciem i obciążeniem emocjonalnym. Funkcja wspierająca tworzy przestrzeń do przyjrzenia się temu, jak wykonywana rola wpływa na profesjonalistę oraz jak może on zadbać o własny dobrostan. Chodzi o świadome rozpoznawanie skutków pracy i zapobieganie przeciążeniu.

Pytania do wykorzystania podczas superwizji:

• Co było dla mnie trudne?
• Jak ta sytuacja na mnie wpłynęła?
• Jak mogę lepiej zadbać o siebie i swoją skuteczność?

‍

Choć powyższe funkcje opisano oddzielnie, w praktyce skuteczna superwizja łączy wszystkie trzy perspektywy. Dopiero ich równowaga pozwala nie tylko rozwijać kompetencje coacha, mentora czy menedżera, ale również dbać o jakość podejmowanych decyzji, relacji z innymi oraz własny dobrostan.

‍

Podsumowanie

Czy samo doświadczenie może wystarczyć specjalistom do efektywnego funkcjonowania w dzisiejszych czasach? Nie. Profesjonalny rozwój wymaga pogłębionej refleksji nad własną praktyką, a superwizja jest jednym z najbardziej uporządkowanych sposobów prowadzenia takiej refleksji. Jest narzędziem dla osób, które wiedzą, jak łatwo doświadczenie może zamienić się w rutynę, a pewność siebie w utratę perspektywy. Choć coach, mentor i menedżer pełnią różne role, wszystkich łączy odpowiedzialność za rozwój i funkcjonowanie innych ludzi. Decyzja o korzystaniu z superwizji nie podważa więc profesjonalizmu praktyka czy specjalisty. Przeciwnie, pokazuje, że bierze on odpowiedzialność za jakość swojej pracy, wpływ wywierany na innych oraz własny rozwój.

‍

Bibliografia

Cutcliffe , J. R., Butterworth , T., & Proctor , B. (2001). Fundamental Themes in Clinical Supervision. New York, NY: Routledge.

Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Brothers.

European Mentoring and Coaching Council. (2020). EMCC competence framework.

European Mentoring and Coaching Council. (2021). Global code of ethics. https://globalcodeofethics.org/ [dostęp: 13.07.2026 r.]

EMCC GLOBAL. „Supervision” https://emccglobal.org/home/leadership-development/supervision/ [dostęp: 13.07.2026 r.]

International Coaching Federation. (2021a). ICF definition of coaching. https://coachingfederation.org/about [dostęp: 13.07.2026 r.]

International Coaching Federation. (2021b). ICF core competencies. https://coachingfederation.org/resource/icf-core-competencies/ [dostęp: 13.07.2026 r.]

Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. Free Press.

Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Scott, Foresman.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.

Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett-Koehler Publishers.

Schön, D. A. (1987). Educating the reflective practitioner: Toward a new design for teaching and learning in the professions. Jossey-Bass.

Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. How Professionals Think in Action. New York: Basic Books.

‍