AI a kompetencje przyszłości

AI jest dużo tańsze i szybsze niż ja, do tego się nie męczy, zatem na pewno zabierze mi pracę!

LLMy to pomocne narzędzia, a skoro nie boisz się kalkulatora, to AI też nie powinno być dla Ciebie tak
przerażające.

Te dwie zgoła różne narracje funkcjonują w przestrzeni ostatnich kilku lat niemal na równym poziomie. Jedni popadają w przesadny fatalizm, wieszcząc zagładę ludzkości na wzór fabuły z filmu Matrix. Inni wskazują na niezaprzeczalne korzyści, jakie niesie łatwiejsze wykonywanie pewnych czynności, dając tym samym każdemu z nas dodatkową przestrzeń do własnego rozwoju. I jak to zwykle w takich rozbieżnościach bywa, prawda leży gdzieś pośrodku.

Kompetencje przyszłości

Za trzy główne kategorie kompetencji, które mają pomóc człowiekowi w funkcjonowaniu uznaje się:

• Świadome i refleksyjne korzystanie z różnych dostępnych narzędzi, a nie tylko ich
  bezrefleksyjną obsługę.
• Współpracę z ludźmi o odmiennych poglądach i doświadczeniach czy wywodzących się z
  różnych kultur.
• Autonomiczność człowieka, rozumianą jako kierowanie własnym życiem i podejmowanie
  odpowiedzialnych decyzji.

‍
Założę się, że w tym momencie przyszło Ci do głowy co najmniej kilka konkretnych umiejętności, które można przypisać do wymienionych grup, np. myślenie krytyczne, komunikacja, współpraca czy kreatywność. Być może jesteś w stanie wskazać również ich użyteczność w odniesieniu do rozwoju AI? Trudno też zaprzeczyć, że są to kompetencje, które warto posiadać w dzisiejszej rzeczywistości, w jakiej przyszło nam funkcjonować. Jest jednak pewien szkopuł. Te trzy kategorie zostały wskazane w ramach projektu OECD DeSeCo (Definition and Selection of Competencies) już w 2003 roku1. Czy zatem fakt, że minęło prawie ćwierć wieku od ich publikacji sprawia, że nie pasują one do naszych aktualnych wyzwań? Moim zdaniem jest całkowicie odwrotnie. To interesujące, że już ponad 20 lat temu większą rolę przypisywano pracy z informacją i technologią, współpracy w różnorodnym środowisku czy samodzielności w kreowaniu własnego życia niż samemu posiadaniu wiedzy
specjalistycznej. To obszary, które również obecnie pojawiają się w raportach na temat kompetencji przyszłości w odniesieniu do AI.

Według raportu Future of Jobs Report 2025 Światowego Forum Ekonomicznego dziesięć najszybciej
rozwijających się umiejętności do 2030 r2. to:

1. AI oraz Big Data
2. Sieci i cyberbezpieczeństwo
3. Umiejętności technologiczne
4. Myślenie kreatywne
5. Odporność, elastyczność i zwinność
6. Ciekawość i uczenie się przez całe życie
7. Przywództwo i wpływ społeczny
8. Zarządzanie talentami
9. Myślenie analityczne
10. Ochrona środowiska

‍
Raport bazował na badaniu ponad 1000 pracodawców zatrudniających, łącznie ponad 14 milionów pracowników w 55 gospodarkach na całym świecie3. Respondenci wskazali, że właśnie te umiejętności będą miały rosnące znaczenie dla ich pracowników w kolejnych latach. I choć trzy pierwsze pozycje zajmują kompetencje technologiczne, to w pierwszej dziesiątce znajdują się także:

• zdolności poznawcze,
• poczucie samoskuteczności,
• współpraca z innymi,
• umiejętności przywódcze,
• etyka.

‍
To jasny sygnał, że w przyszłości znaczenie będą miały, także obszary czysto „ludzkie”. Ale czy wiadomo, jak długo pozostaną one domeną człowieka?

AI vs. człowiek

Kluczowym zagadnieniem nie jest to, czy AI będzie w stanie wykonywać zadania, które są obecnie zarezerwowane dla ludzi, ale w których z nich oraz jak szybko osiągnie wysoki poziom. Odpowiedzi na to pytanie stara się udzielić tegoroczne badanie4 autorstwa Rudry Jadhava i Janhavi Danve analizujące wpływ dużych modeli językowych (LLM) na rynek pracy i kompetencje zawodowe. Badacze zmierzyli stopień, w jakim współczesne modele AI są zdolne wykonywać zadania związane z określonymi kompetencjami, oraz to, jaki ma to wpływ na zastępowalność człowieka. Wysokie ryzyko zastąpienia (High Displacement Risk) dotyczy kompetencji, które są łatwe do wykonania przez AI, a dodatkowo są już intensywnie przez nie wspierane. Należą do nich:

• programowanie,
• przetwarzanie tekstu,
• analiza danych,
• operacje matematyczne.

‍
Natomiast niskie ryzyko zastąpienia (Low Displacement Risk) obejmuje kompetencje, które są słabo zautomatyzowane i wciąż wymagają ludzkiej interakcji. Są to:

• aktywne słuchanie,
• negocjacje,
• koordynacja działań ludzi,
• budowanie relacji,
• rozumienie emocji.

‍
Autorzy badania podkreślają:

Praca zostanie. Zmieni się przepływ pracy. Człowiek stanie się odpowiedzialny nie za pierwszy szkic,
ale za ostatni etap - osąd, niuanse, świadomość kontekstu, do których model języka wytrenowany na
tekście internetowym nie ma dostępu.

Skoro wiemy już, że ta zmiana tak czy inaczej nastąpi, jak się do niej przygotować z perspektywy osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi?

Zarządzanie zmianą

W ujęciu menedżerskim rozwój modeli LLM i ich wpływ na pracę pracowników należy traktować jak wdrażanie zmiany organizacyjnej. W niektórych przypadkach (w zależności od branży, wielkości firmy, otwartości na zmianę) będzie to zmiana o mniejszym wpływie. Z kolei w innych będzie to przekrojowa transformacja całego przedsiębiorstwa. W każdym wariancie warto przeprowadzić ją skutecznie, jednocześnie pozostawiając kluczowych interesariuszy (ostatecznych beneficjentów tej zmiany) w centrum naszego zainteresowania. Warto pamiętać o tym, że wdrażanie zmian w przedsiębiorstwach tylko w części odnosi się do wymiaru organizacyjnego tj. realizacji zaplanowanego zakresu w odpowiednim terminie i w ramach określonego budżetu przy zachowaniu oczekiwanej jakości. Wówczas wykorzystanie AI w środowisku zawodowym sprowadzałoby się do wykupienia wybranego LLMa i przekazania dostępu pracownikom. Efektywne wdrażanie zmian zakłada branie pod uwagę również wymiaru ludzkiego. To proces
adaptacji ludzi do korzystania z nowego rozwiązania. A zazwyczaj ten proces jest dużo dłuższy niż samo „techniczne” wdrożenie zmiany i odtrąbienie sukcesu. We wspomnianym raporcie Future of Jobs Report 2025 pracodawcy wskazali na bariery6, które według nich utrudnią transformację ich organizacji w kolejnych pięciu latach (w nawiasach podano odsetek respondentów wskazujących na dany czynnik):

1. Luki w umiejętnościach na rynku pracy (63%)
2. Kultura organizacyjna i opór przed zmianami (46%)
3. Przestarzałe lub nieelastyczne ramy regulacyjne (39%)
4. Brak możliwości przyciągnięcia talentów do branży (37%)
5. Brak odpowiednich danych i infrastruktury technicznej (32%)
6. Brak możliwości przyciągnięcia talentów do mojej firmy (27%)
7. Niedobór kapitału inwestycyjnego (26%)
8. Niedostateczne zrozumienie możliwości (25%)

‍
Jak widać, dwóch na trzech pracodawców największego wyzwania w efektywnym wdrożeniu zmiany w swojej organizacji upatruje w zbyt dużych lukach pomiędzy oczekiwanymi poziomami danej umiejętności a faktycznym poziomem, jaki posiadają kandydaci. Drugim wskazaniem jest natomiast czynnik typowo ludzki, czyli strach przed zmianami i ogólna atmosfera panująca w przedsiębiorstwie. I właśnie tu jest miejsce na zrozumienie, co pracownicy mogą czuć w trakcie wdrażania zmian. W tym celu pomocny może być model Elisabeth Kübler-Ross, który, choć był tworzony w odniesieniu do faz przechodzenia żałoby, jest wykorzystywany obecnie w zarządzaniu w celu ukazania, jak może wyglądać reakcja człowieka na zmianę. Pojawia się najpierw zaprzeczenie, następnie gniew, targowanie się, potem depresja a z czasem akceptacja7. Zatem, ktoś, kto wypowiada zdanie „To nas w ogóle nie dotyczy” będzie raczej w pierwszej fazie (zaprzeczeniu) niż ostatniej. Natomiast wypowiedź „Będę używał ChataGpt wyłącznie do prostych zadań” może wskazywać na przechodzenie przez trzecią fazę (targowanie się). Oczywiście czas przebiegu tej drogi, nasilenie odczuć czy nawet brak pewnych kroków zależy od rodzaju zmiany i samego człowieka oraz jego otwartości na zmiany (im większa i cięższa zmiana tym większa szansa na wystąpienie tych stanów). Właśnie dlatego w świecie AI coraz większego znaczenia nabierają nie tylko kompetencje technologiczne, ale również kompetencje przywódcze wspierające ludzi w procesie adaptacji do zmian.

Lider przyszłości

Warto rozwijać takich liderów, którzy będą w stanie tym wyzwaniom sprostać. W książce Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World Bob Johansen wskazuje na dziesięć umiejętności przywódczych potrzebnych w przyszłości, w której zmiana i niepewność są codziennością:

1. Instynkt twórcy - wykorzystanie swojej wewnętrznej motywacji do budowania i rozwijania
   różnych pomysłów.
2. Przejrzystość - jasność patrzenia na zagadnienia, pomimo pojawiającego się chaosu.
3. Obracanie dylematów - wyciąganie z dylematów zalet i możliwości.
4. Umiejętność immersyjnego uczenia się - nauka poprzez indywidualne zanurzenie w
   doświadczeniu.
5. Bioempatia - czerpanie inspiracji z natury.
6. Konstruktywna depolaryzacja - zbliżanie do siebie ludzi z różnych kultur, pomimo dzielących
   ich różnic.
7. Cicha przejrzystość - autentyczność, jednak bez ustawienia siebie w centrum.
8. Szybkie prototypowanie - tworzenie wczesnych wersji innowacji.
9. Organizacja smart-mobów - korzystanie z technologii w celu tworzenia zaangażowanych sieci
   powiązań.
10. Wspólne tworzenie - pielęgnowanie wspólnych zasobów, jakie posiada zespół.

‍
Choć Johansen opisywał te kompetencje w 2012 r. to widać, że idealnie łączą się one z dzisiejszymi wyzwaniami wdrażania AI w organizacjach. Dobry lider to ten, który rozumie nieuchronność pewnych zdarzeń, a jednocześnie dba o to, by ludzie mogli jak najlepiej się do nich przygotować. Dynamiczny rozwój AI to dla człowieka podobna zmiana jak powstanie internetu czy telefonii komórkowej. Podchodzono wówczas do tych rozwiązań, tak jak dziś podchodzi się do AI, z rezerwą i pewną bojaźnią o niepewną przyszłość. Czas pokazał, że przyszłość nadeszła szybciej niż sądziliśmy i to z następstwami, których się nie spodziewaliśmy. Obecnie nie wyobrażamy sobie pracy, rozrywki, komunikacji międzyludzkiej bez internetu czy telefonu. Czy za jakiś czas podobnie będzie z obszarem LLMów?

Podsumowanie

Czy zatem powinniśmy się bać, że AI zastąpi nas na rynku pracy? Czy raczej powinniśmy podchodzić do tej rewolucji technologicznej, jak do szansy, na pokazanie swoich silnych, „ludzkich” stron? Ani jedno, ani drugie. Musimy nauczyć się współpracować z LLMami i wykorzystywać ich potencjał wciąż zachowując ludzkie cechy wyróżniające nas od maszyn. Musimy to rozumieć niezależnie od
zajmowanego stanowiska, choć jeśli naszą rolą jest zarządzanie ludźmi, to powinniśmy zrozumieć to jak najszybciej.

Bibliografia

1. Johansen, B. (2012). Leaders make the future: Ten new leadership skills for an uncertain world (2nd
   ed.). Berrett-Koehler Publishers.
2. Jadhav, R., & Danve, J. (2026). The AI skills shift: Mapping skill obsolescence, emergence, and
   transition pathways in the LLM era. arXiv. https://arxiv.org/abs/2604.06906 [dostęp: 27.05.2026 r.]
3. Kübler-Ross, E. (1969). On Death and Dying. New York: Macmillan.
4. Rychen, D. S., & Salganik, L. H. (Eds.). (2003). Key competencies for a successful life and a
   well-functioning society. Hogrefe & Huber Publishers.
5. World Economic Forum. (2025). The future of jobs report 2025. World Economic Forum.
   https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/ [dostęp: 27.05.2026 r.]